Lokalne departamenty rządowe, samorządowe i organizacje non-profit mogą odnieść ogromne korzyści z inwestowania i wdrażania zasad lean management, aby lepiej służyć lokalnej społeczności. Te koncepcje i zasady, które wywodzą się głównie z japońskiej filozofii Toyoty, nie są ograniczone do środowisk produkcyjnych – mają zastosowanie we wszystkich organizacjach.
Niniejszy artykuł bada i prezentuje argumenty przemawiające za stosowaniem zasad i koncepcji lean w lokalnych urzędach i agencjach rządowych, a także w organizacjach non-profit, szpitalach państwowych i innych placówkach usługowych.
Moje doświadczenie i zrozumienie szczupłego zarządzania pozwoliło mi pracować w organizacjach produkcyjnych, usługowych i non-profit, przynosząc znaczną poprawę wartości dodanej dla klienta, pacjenta lub podatnika lokalnej społeczności. Klucz do sukcesu każdej inicjatywy, projektu, programu lub transformacji lean wynika z powszechnej potrzeby nauczenia się „myślenia lean”, co następnie pozwala zespołowi z powodzeniem „robić lean” w codziennych działaniach.
Czym jest lean?
Na temat lean management napisano setki tysięcy artykułów, wykładów, konferencji i książek. Jako były pracownik Toyoty, z ponad 20-letnim doświadczeniem we wdrażaniu lean w różnych organizacjach lean rozumiem jako zestaw narzędzi, zasad, koncepcji i zachowań (w szczególności nawyków), których celem jest ciągłe doskonalenie (kaizen) tego, co robimy w taki sposób, aby zmniejszyć obciążenie pracą, wytwarzając jak największą wartość dodaną przy jak najmniejszym wysiłku. W rezultacie coś, co prawie nigdy nie jest jasno określone, jest właśnie takie.
„Lean to ciągłe zaangażowanie i doskonalenie w celu obniżenia kosztu jednej jednostki”.
Wyjaśnię to nieco dokładniej. Niezależnie od tego, czy jesteśmy zakładem produkcyjnym, firmą logistyczną, firmą detaliczną, szpitalem czy agencją samorządową, wszyscy powinniśmy dążyć do obniżenia kosztu jednej jednostki. Być może konieczne jest tutaj wyjaśnienie na kilku przykładach.
GDDKiA to organizacja, której celem jest m.in. poprawa dostępności transportowej Polski i połączenie jej z głównymi korytarzami transportowymi. Organizacja otrzymuje fundusze od rządu, czyli od nas, podatników, i musi analizować, planować, rozwijać i sprawdzać wiele tysięcy projektów, którymi zarządza tak skutecznie i efektywnie, jak to tylko możliwe, a przynajmniej tak można by sobie wyobrazić.
Miałem okazję poznać i zgłębić pracę GDDKiA poprzez rozmowy z różnymi osobami z różnych departamentów. Po wizycie w jednym z biur zapytałem jednego z kierowników, ile projektów poprawy stanu dróg jest pod jego nadzorem. Wyjaśnił mi, że w danym momencie ma otwartych ponad 60 projektów. Następnie zapytałem go, ile projektów zostało zrealizowanych na czas, zgodnie z ustalonymi terminami. W lean określamy to jako takt-time klienta. Zawahał się przez chwilę i odpowiedział: „Nie sądzę, by jakikolwiek projekt został ukończony na czas”.
Kluczowym dla mnie wnioskiem było to, że każdy kierownik i dyrektor miał zbyt wiele projektów, aby skutecznie nimi zarządzać. Nie stosowano zarządzania wizualnego, aby pokazać na pierwszy rzut oka stan każdego projektu. Nie rozumiano ani nie wizualizowano koncepcji przepływu w celu ograniczenia zatorów i niewykonywanych działań. Lista jest długa. W mojej ocenie GDDKiA mogłaby skrócić czas realizacji projektów drogowych (ogólnie) nawet o 30%, oszczędzając podatnikom wiele milionów złotych.
Ciąg dalszy nastąpi Mark Forkun, behawiorysta lean leadership, konsultant biznesowy
