Rozmowa z Markiem Forkunem, wychowanym przez Toyotę lean senseiem, który filozofię tej marki przeszczepia na polski grunt, także w Wałczu; współzałożycielem marki Yokoten; autorem książek; współtwórcą branżowych konferencji; osobą, która w latach 90. była odpowiedzialna za przeprowadzenie audytów polskich firm przed ich prywatyzacją. Człowiekiem, którego doświadczeniem zawodowym można obdzielić przynajmniej kilka osób.
Panie Marku, pięknie mówi Pan po polsku, ale zdradza Pana akcent? Skąd Pan pochodzi?
– Pochodzę z Wielkiej Brytanii, konkretnie z Oxfordu, gdzie się urodziłem, skończyłem szkołę oraz zrobiłem dyplom w technikum. Wspominam o tym, bo początkowo traktowałem technikum jako osobistą porażkę i koło ratunkowe. Chciałem zakończyć naukę i trafić na wyższe studia. Z czasem zrozumiałem, że była to dla mnie bardzo ważna lekcja i że wyniosłem z tej szkoły bardzo dużo. Nauczyciele pracowali w przemyśle, mieli ogromną wiedzę zarówno praktyczną, jak i merytoryczną. Tak mi się ta szkoła spodobała, że skończyłem ją z wyróżnieniem. W trakcie napisałem swoją pierwszą książkę Jak komputery zmienią nasz świat. Dodam tylko, że był rok 1979, przed erą komputerów osobistych. W bibliotece w Oxfordzie były wtedy dwie książki na temat komputerów – moja i jeszcze jedna, której tematem był wpływ komputerów na automatyzację.
W tym czasie nauczyłem się walczyć o swoje. Ponieważ wydawcy nie byli zainteresowani moją książką, musiałem długo ich przekonywać. W końcu się udało.
Po technikum dostałem się na studia. Na Uniwersytecie Sussex ukończyłem inżynierię ogólną ze specjalizacją: „wielowymiarowe programowanie matematyczne złożonych problemów”. Kilka lat później zrobiłem dyplom MBA na UO w Oxfordzie.
Przebieg Pana kariery zawodowej był szczególny, jak na typowego absolwenta wyższej uczelni.
– Zgadza się. Tuż po studiach nie rozpocząłem pracy w korporacji, jak się w tamtych czasach robiło. Razem z bratem otworzyliśmy firmę. Sprowadzaliśmy młodych ludzi z Japonii, Włoch, Hiszpanii, Kolumbii, Polski do Oxfordu na naukę języka angielskiego, wycieczki i sport. Biznes trwał 5 lat. W tym okresie premierem wielkiej Brytanii była Margaret Thatcher. Aby uruchomić gospodarkę w UK, musiała sprywatyzować nierentowne, niekonkurencyjne państwowe zakłady, ograniczyć działalność związków zawodowych, wspierać każdego, kto chciał otworzyć własny biznes. Zapraszała do UK zagranicznych inwestorów, w tym na przykład Toyotę. Mówiła: „państwo jest dla obywateli”, „budżet państwowy to pieniądze podatników, musimy im wesprzeć”. To było fantastyczne podejście, a słowa właściwe i uczciwe. Polscy politycy powinni wziąć z niej przykład.
Dołączyliśmy do sponsorowanego przez państwo projektu, prowadzonego przez Cranfield University, podczas którego uczyliśmy pisać biznesplany, tworzyć strategie, uczyliśmy sprzedaży, marketingu, przepływów gotówki. W trakcie projektu miałem okazję spotkać się przy kolacji z twórczynią Body Shop Anitą Roddick.
Dostaliśmy wsparcie finansowe, marketingowe, merytoryczne i nawet własnego mentora z korporacji Elii Lily. Nasz biznes osiągnął niesamowity sukces. Po 5 latach był czas na zmianę. Rozpocząłem pracę tam, gdzie miałem najmniej wiedzy i doświadczenia, czyli w finansach. Przed wyjazdem do Polski zawodowo zajmowałem się rachunkowością, audytem i doradztwem finansowym dla małych i średnich firm. Studiowałem zaocznie i – już w Polsce – zrobiłem dyplom biegłego księgowego. Przez 17 lat byłem członkiem ACCA, czyli największej międzynarodowej organizacji, zrzeszającej specjalistów w zakresie zarządzania, finansów i rachunkowości.
Kiedy i w jakich okolicznościach trafił Pan do Polski?
– Do Polski trafiłem 1 kwietnia 1994. Wtedy nie wiedziałem, że w Polsce to prima aprilis i że w takim dniu rozpoczynam kolejny ważny etap swojego zawodowego życia.
Po przyjeździe z UK pracowałem jako dyrektor finansowy w amerykańskiej firmie, która zajmowała się przygotowania firm do restrukturyzacji i prywatyzacji oraz budowaniem pozycji na rynku przez realizację działań PR-owych. Następnie przyszedłem do firmy PWC
(Coopers & Lybrand), gdzie prowadziłem dział, który przeprowadzał przeglądy finansowe państwowych spółek na rzecz inwestorów zagranicznych. Potocznie nazywa się to due diligence, czyli należyta staranność.
To były szalone czasy. Nie pamiętam już ile spółek państwowych przeszło przez moje ręce, pewnie przynajmniej 20, ale naprawdę nie było czasu tego liczyć. Doprowadziłem do przejęcia Pudliszek przez firmę Heinz, Winiary przez Nestle. Były też firmy, które produkowały farby, narzędzia, wodę, piasek, żywność, ciasteczka, czekolady, itp. Dużo nauczyłem się wtedy o finansach, rachunkowości i produkcji. Później prowadziłem największą w tamtych czasach firmą logistyczną w Polsce. Wyceniłem Ceneo we Wrocławiu i przygotowałem Allegro do wejścia na giełdę w Londynie.
Przez 5 lat pracowałem w Toyocie. Byłem odpowiedzialny za dwa zakłady produkcyjne, w których pracowało około 12 tys. osób. Prowadziłem dział, który zajmował się rozwojem pracowników produkcyjnych. Takiego działu nie widziałem nigdzie w Polsce. Rozwijał miękkie i twarde umiejętności liderów, mistrzów, kierowników w ramach systemu zarządzania produkcji Toyoty, Toyota Production System – TPS. Tam nauczyłem się tyle, że do dzisiaj czerpię z tej wiedzy. Mimo to że jestem senseiem, dalej czuję się studentem tej filozofii.
Później pracowałem w firmie Campus, produkującej odzież outdoorową. W ciągu trzech lat wyprowadziliśmy ją z kłopotów, w efekcie weszła na giełdę w Warszawie. W tym czasie kupiliśmy też polską markę Alpinus, ale jej już nie udało się uratować. W Campusie formalnie zacząłem wprowadzać wszystko to, czego nauczyłem się na MBA i w Toyocie. Ostatecznie zdecydowałem się otworzyć własną działalność i pomagać innym usprawniać swoje organizacje, przede wszystkim firmy produkcyjne w Polsce. Dzisiaj mogę powiedzieć, że z sukcesem wdrożyłem elementy TPS w ponad 170 firmach.
Jak znalazł się Pan w Wałczu? Z jakimi firmami współpracuje Pan na tym terenie?
– Trafiłem do firmy Eagle poprzez rekomendację jednego z moich klientów. Pracuję jednocześnie dla Ekomechu w Wałczu, firmy Sumara w Reczu i dla giganta – firmy Skiba w Chojnicach.
Firma to ludzie. Jeśli są otwarci na rozwój osobisty, można góry przenosić. Uważam, że trzeba chcieć, a reszta się poukłada. Wszystko zależy od sposobu myślenia, po angielsku mindset. W moim przypadku właściwie lean mindset. To inaczej mówiąc otwartość na ciągłe doskonalenie siebie i swojej firmy na zasadach lean.
Lean to koncepcja zarządzania, która polega na optymalizacji jednoczesnej minimalizacji strat. Lean management skupia się na pełnym wykorzystaniu środków oraz dostosowaniu organizacji do warunków danego rynku. Inaczej mówiąc, szukamy procesów i zachowań, które nie wnoszą wartości dodanej od zamówienia klienta do momentu, kiedy klient ureguluje płatności. W ten sposób skracamy czas realizacji każdego zamówienia i zwiększamy zapewnienie jakości wszystkiego. Wartość dodana zostaje zwiększona dla pracowników, klientów i dla firmy, w takiej kolejności.
Jacy byli najwięksi Pana klienci w Polsce i jakie zadania Pan dla nich realizował?
– To Aliplast w Lublinie, Huta Pokój w Rudzie Śląskiej, Skiba, Marcegaglia, Valeo, Wabco, Danone, BorgWarner, RST Roztocze i wiele, wiele innych.
Wszędzie jest podobnie, nie ma znaczenia czy to duża czy mała firma, korporacja, czy firma rodzinna – zadania są podobne. To zawsze zapewnienie jakości, terminowość dostaw, zaangażowanie pracowników, umiejętności rozwiązywania problemów, rachunkowość zarządcza, strategia lean – hoshin kanri, TPM, onboarding, budowanie kultury oparte o zasady Lean. Po prostu ludzie, procesy, kultura, zyskowność. Nasi klienci reprezentują różne branże: lotnictwo (Pratt & Whitney, British Aerospace, Lear) motoryzację: Jaguar Landrover, Rolls Royce, Aston Martin, Volvo, Fiat. Inni specjalizują się w usługach medycznych, finansowych. Każdy z nas w Lean Leadership Way Institute ma swój region i specjalizację.
Jakie było Pana największe wyzwanie zawodowe?
– Największe wyzwanie to praca z najwyższą kadrę kierowniczą. To jest problem dla każdego senseia na całym świecie. Uruchomienie operatorów, specjalistów, liderów, kierowników, nawet dyrektorów nie jest tak trudne, jak praca z najwyższą strukturę w organizacji. To nie jest kwestia braku umiejętności i doświadczenia, tylko sposobu myślenia. Jest takie przekonanie że to pracownicy muszą zrozumieć i zaangażować się w program ciągłego doskonalenia, a nie oni. To jest największa pomyłka i hamulec do rozwoju firmy.
Wbrew temu, co teraz powiedziałem, mam taki żywy przykład współpracy z właścicielem i prezesem jednej firmy, w której ta osoba w 90 procentach mojego czasu w jego firmie jest przy mnie. Firma obraca ponad dwoma miliardami złotych rocznie, a cały czas jest nastawiona na zmiany i rozwój ludzi, dzięki czemu idą jak burza. To jest piękne!
Toyota nauczyła mnie, że im bardziej odpowiedzialne stanowisko w organizacji piastujesz, tym więcej powinieneś mieć w sobie pokory, umiejętności słuchania i autorefleksji.
Na ten temat napisałem trzecią książkę, która będzie wydana w przyszłym roku. Nosi tytuł Od nawyków do wyników. Tam jest – jak to się mówi – hardcorowo. Nie zostawiam suchej nitki na nikim. Pisałem ją ponad trzy lata, udoskonalałem przynajmniej 30 razy.
Oczywiście takie szablonowe, biznesowe podejście jak: innowacyjność, kreatywność, determinacja, spryt, itd., też są potrzebne, ale o tym się mówi wszędzie, także na uczelniach MBA. Jedno i drugie jest ważne i potrzebne.
Co zyskują firmy, które decydują się na współpracę z Panem?
– Wyniki, ciągły i stabilny rozwój, samodzielność, umiejętności myślenia i skutecznego rozwiązywania problemów oraz zaangażowanie pracowników.
Jakie ma Pan plany związane z Wałczem i firmami działającymi na tym terenie?
– Powtórzyć schemat, który został wdrożony z wielkim sukcesem w Lublinie i Rzeszowie. Rozpocząć współpracę z firmami w tym regionie w ramach Programu Ciągłego Doskonalenia – PCD. Zaprezentować region jako przykład najbardziej dynamicznego wzrostu w Europie. Pokazać światowe standardy jakości, terminowości, zaangażowania i tego, co jest kluczem do sukcesu, kultury pracy i zarządzania.
Jesteśmy na dobrej drodze, proszę zobaczyć na tytana – firmę Eagle. Oni dopiero robią rozgrzewkę lean. Firma ma ogromny potencjał, wielokrotnie większy od tego, co już osiągnęła. Do tej ligi mogą dołączyć inne firmy w regionie.
Jestem współtwórcą marki Yokoten, tłumacząc z japońskiego sztuka polega na dzieleniu się najlepszymi praktykami i wiedzą. W ten sposób każdy się rozwija. Tego nauczyła mnie Toyota i to jest moja misja.
Jako Yokoten organizujemy sympozja, wykłady, warsztaty, konferencje, wizyty studyjne. W Lublinie i Rzeszowie, gdzie właśnie organizujemy konferencję, zapraszam prelegentów z regionu, do nich dołączają największe firmy i nazwiska na świecie. Zapraszamy burmistrzów, lokalną prasę, lokalne uczelnie. Win-win, wszyscy wygrywają. Ostatnio o podobnej inicjatywie rozmawiałem też w Dubaju.
Czy jest jedna recepta na sprawne działanie każdej firmy?
– Sprawne działanie w zakresie Programu Ciągłego Doskonalenia – PCD, lean, zawsze jest takie same, nie ma znaczenia czy to produkcja mała, duża, czy to szpital, bank, usługi, logistyka, uczelnia, szkoła. Zasady działania, narzędzia procesowe i do rozwiązywania problemów oraz kompetencje miękkie są zawsze takie same. Receptą na sukces jest gotowość zespołu do właściwych zmian.
W jednej firmie możemy wdrożyć szybkie zmiany w ciągu sześciu miesięcy, w innej, leżącej po drugiej strony ulicy, przez 5 lat! To jest trochę jak program ciągłego doskonalenia ciała. Jeśli zaangażujesz się w treningi, będziesz stosował dietę, po sześciu miesiącach będą pożądane efekty. Ważne jest to, aby każdy element ciała został zaangażowany. Jeśli skupimy się tylko na bicepsach, czyli np. tylko na produkcji, ograniczymy efekty końcowy. Jeśli zaangażujemy utrzymanie ruchu, technologów, logistykę, finansów, itp., czyli wszystkie struktury w organizacji, więc – pozostając przy tej przenośni – wszystkie mięśnie, efekt będzie taki, że sylwetka – inaczej mówiąc organizacja – zaprezentuje się najlepiej. Krótko mówiąc, osiągnie lepsze wyniki niż firmy, które siłują się na rynku konkurencji.
Nie ma magicznego przycisku. Program Ciągłego Doskonalenia – PCD wymaga dyscypliny, trwałości, systematyki i wiary w siebie.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Zuzanna Błaszczyk-Koniecko
